Keterampilan Pemimpin Perubahan (1)
Rosabeth Moss Kanter

Beautiful Smile

Ratusan buku dan jutaan dolar dalam biaya konsultasi telah dibuka untuk kepemimpinan dan perubahan organisasi.

Tidak ada masalah dari 15 tahun terakhir telah bersangkutan manajer lebih atau spektrum yang lebih luas dari organisasi.

Namun, untuk semua perhatian manfaat subjek, kita lihat setiap hari bahwa beberapa jenis perubahan sederhana. Jika Anda seorang eksekutif senior, Anda dapat memesan pengurangan anggaran, membeli atau menjual divisi, membentuk aliansi strategis atau mengatur merger.

Stroke berani seperti lakukan menghasilkan perubahan cepat, tetapi mereka tidak selalu membangun jangka panjang kemampuan organisasi.

Memang, tindakan kepemimpinan sering defensif, hasil dari strategi cacat atau kegagalan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar.

Mereka kadang-kadang menutupi kebutuhan untuk perubahan lebih dalam strategi, struktur, atau operasi, dan mereka berkontribusi pada kecemasan yang menyertai perubahan mendadak.

Tahun studi dan pengalaman menunjukkan bahwa hal-hal yang mendukung perubahan yang tidak stroke berani tetapi pawai panjang - upaya independen, kebijaksanaan, dan berkelanjutan orang di seluruh organisasi.

Perubahan nyata membutuhkan orang untuk menyesuaikan perilaku mereka, dan perilaku yang sering di luar kendali manajemen puncak.

Ya, sebagai seorang eksekutif senior, Anda dapat mengalokasikan sumber daya untuk pengembangan produk baru atau mereorganisasi unit, tetapi Anda tidak dapat memesan orang untuk menggunakan imajinasi mereka atau untuk bekerja sama.

Itu sebabnya, dalam situasi sulit, pemimpin yang telah mengabaikan long march sering jatuh kembali pada langkah berani. Rasanya baik (setidaknya untuk bos) untuk menggoyang, tetapi menuntut tol pada organisasi.

Pasukan untuk Perubahan

Perubahan organisasi telah menjadi cara hidup sebagai hasil dari tiga kekuatan: globalisasi, teknologi informasi, dan konsolidasi industri. Dalam dunia sekarang ini, semua organisasi, dari Fortune 500 untuk badan nirlaba lokal, perlu jangkauan yang lebih besar. Mereka harus berada di lebih banyak tempat, untuk lebih menyadari perbedaan regional dan budaya, dan untuk mengintegrasikan ke dalam strategi koheren pekerjaan terjadi di pasar yang berbeda dan masyarakat.

Dua yang pertama kekuatan untuk perubahan - globalisasi dan teknologi - pasti akan tumbuh. Tapi itu tidak cukup bagi organisasi untuk hanya "go international" atau "mendapatkan jaringan." Dalam dunia global, teknologi tinggi, organisasi harus lebih cair, inklusif, dan responsif. Mereka perlu untuk mengelola arus informasi yang kompleks, memahami ide-ide baru dengan cepat, dan menyebarkan ide-ide seluruh perusahaan. Yang penting bukanlah apakah semua orang menggunakan e-mail, tetapi apakah orang dengan cepat menyerap dampak informasi dan merespon peluang.

Konsolidasi industri, kisah bisnis 1998-99, memiliki masa depan yang kurang pasti. Tetapi bahkan jika tren yang mereda, dampak dari merger, akuisisi, dan aliansi strategis akan dirasakan selama bertahun-tahun. Merger dan akuisisi membawa kedua bahaya dan manfaat bagi organisasi (lihat "Berinovasi di Era megamergers").

Kemitraan, usaha patungan, dan aliansi strategis dapat menjadi kendaraan kurang dramatis tetapi lebih sangat berkembang untuk inovasi. Namun, Anda tidak harus kelaparan aliansi atau kemitraan. Anda harus menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk bekerja di luar perbedaan budaya, strategi, proses, atau kebijakan.

Anda juga harus membawa bersama-sama orang-orang di berbagai tingkatan untuk berbicara tentang tujuan bersama dan masa depan aliansi secara umum, bukan hanya tugas kecil mereka fungsional. Banyak aliansi mengungkap karena, sementara ada dukungan di bagian atas organisasi, departemen di tingkat bawah yang tersisa untuk menyelesaikan ketegangan, menjawab pertanyaan, atau mengisi kesenjangan sendiri. Konflik dan upaya sia-sia bahwa hasil akhirnya dapat menghancurkan nilai bukan menciptakan itu.

Anda harus memastikan bahwa tujuan dari orang-orang di berbagai tingkatan organisasi selaras, dan bahwa orang-orang saling mengenal satu sama lain, sebelum Anda dapat mengharapkan mereka untuk membangun kepercayaan.

========= =========

Keterampilan Pemimpin Perubahan (2)
Rosabeth Moss Kanter

Beautiful-smile

Kunci Menguasai Perubahan

Perubahan dibuat terus-menerus dan di berbagai tingkatan dalam suatu organisasi. Ada acara earthshaking sesekali, sering disebabkan oleh kekuatan-kekuatan luar, ada juga tindakan sehari-hari orang yang terlibat dalam pekerjaan mereka.

Dalam perubahan-mahir organisasi, orang hanya menanggapi pelanggan dan beralih ke proyek berikutnya atau peluang.

Mereka tidak perlu mengubah asumsi mereka tentang bagaimana organisasi beroperasi, tetapi mereka terus belajar dan beradaptasi, menyebarkan pengetahuan, berbagi ide.

Dengan membuat mengubah cara orang hidup yang, dalam arti yang terbaik, "hanya melakukan pekerjaan mereka."

Perubahan - organisasi mahir berbagi tiga atribut kunci, masing-masing terkait dengan peran tertentu bagi para pemimpin.

Imajinasi untuk berinovasi.

Untuk mendorong inovasi, pemimpin yang efektif membantu mengembangkan konsep baru - ide-ide, model, dan aplikasi teknologi yang mengatur organisasi terpisah.

Profesionalisme untuk melakukan.

Pemimpin memberikan kompetensi pribadi dan organisasi, didukung oleh pelatihan tenaga kerja dan pengembangan, untuk mengeksekusi dengan sempurna dan memberikan nilai kepada pelanggan semakin menuntut.

Keterbukaan untuk berkolaborasi.

Pemimpin membuat koneksi dengan mitra yang dapat memperluas jangkauan organisasi, meningkatkan penawaran, atau energi praktik.

Ubah dipaksa oleh krisis biasanya dilihat sebagai ancaman, bukan kesempatan.

Aset-aset tidak berwujud - konsep, kompetensi, dan koneksi - bertambah secara alami kepada organisasi-organisasi yang sukses, seperti yang mereka lakukan kepada individu yang sukses.

Mereka mencerminkan kebiasaan, bukan program - keterampilan pribadi, perilaku, dan hubungan.

Ketika mereka sangat berurat berakar dalam organisasi, perubahan sangat alami bahwa perlawanan biasanya rendah. Tapi kurang aset organisasi, para pemimpin cenderung bereaksi terhadap perubahan defensif dan tidak efektif. Ubah dipaksa oleh krisis biasanya dilihat sebagai ancaman, bukan kesempatan.

Menguasai perubahan yang mendalam - yang pertama dengan pelayanan terbaik, mengantisipasi dan kemudian memenuhi persyaratan pelanggan baru, menerapkan teknologi baru - memerlukan organisasi untuk melakukan lebih dari beradaptasi dengan perubahan yang sudah berlangsung.

Hal ini membutuhkan mereka untuk menjadi cepat, gesit, intuitif, dan inovatif.

Memperkuat hubungan dengan pelanggan di tengah pergolakan pasar dapat membantu organisasi menghindari perubahan dahsyat - jenis yang biaya pekerjaan dan masyarakat goncangan.

Untuk melakukan itu, pemimpin yang efektif memikirkan kembali peran mereka - dari monitor dari organisasi ke monitor realitas eksternal.

Mereka menjadi ide pramuka, memperhatikan tanda-tanda awal diskontinuitas, ancaman gangguan,, atau peluang di pasar dan masyarakat.

Dan mereka membuat saluran untuk manajer senior, tenaga penjualan, service reps, atau resepsionis untuk berbagi apa yang pelanggan katakan tentang produk.
========= =========

aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
Keterampilan Pemimpin Perubahan (3)
Rosabeth Moss Kanter

Beautiful smile

Keterampilan Klasik untuk Pemimpin

Hal yang paling penting seorang pemimpin bisa membawa ke perubahan organisasi adalah gairah, keyakinan, dan kepercayaan pada orang lain. Terlalu sering eksekutif mengumumkan rencana, meluncurkan satuan tugas, dan kemudian hanya berharap bahwa orang menemukan jawaban - bukan menawarkan mimpi, peregangan wawasan mereka, dan mendorong orang untuk melakukan hal yang sama. Itulah mengapa kita mengatakan, "pergi pemimpin pertama."

Namun, mengingat bahwa hasrat, keyakinan, dan kepercayaan diri, para pemimpin dapat menggunakan beberapa teknik untuk memimpin perubahan bukan hanya bereaksi. Dalam hampir 20 tahun bekerja dengan para pemimpin Saya telah menemukan keterampilan klasik berikut untuk sama-sama berguna untuk para CEO, eksekutif senior, atau manajer menengah yang ingin pindah ide ke depan.

1. Tuning untuk lingkungan.

 Sebagai pemimpin Anda tidak mungkin cukup tahu, atau berada di tempat yang cukup, untuk memahami segala sesuatu yang terjadi di dalam - dan yang lebih penting di luar - organisasi Anda. Tapi Anda dapat secara aktif mengumpulkan informasi yang menunjukkan pendekatan baru. Anda dapat membuat jaringan posting mendengarkan - kantor satelit, perusahaan patungan, layanan masyarakat. Rubbermaid mengoperasikan toko sendiri, misalnya, meskipun menjual sebagian besar ke Wal-Mart dan rantai besar lainnya. Toko-toko ini memungkinkan perusahaan untuk mendengarkan dan belajar dari pelanggan. Demikian juga, kemitraan dan aliansi tidak hanya membantu Anda menyelesaikan tugas-tugas tertentu, mereka juga memberikan pengetahuan tentang hal-hal yang terjadi di dunia bahwa Anda tidak akan melihat sebaliknya.

 Melihat tidak hanya pada bagaimana bagian-bagian dari model bisnis Anda cocok bersama-sama, tetapi untuk apa yang tidak cocok. Misalnya, memberikan perhatian khusus terhadap keluhan pelanggan, yang sering sumber terbaik dari informasi tentang kelemahan operasional atau kebutuhan yang belum terpenuhi. Juga mencari tanda-tanda lebih luas dari perubahan - pesaing melakukan sesuatu yang berbeda atau pelanggan menggunakan produk atau jasa Anda dengan cara yang tak terduga.

2. Menantang kebijaksanaan organisasi yang berlaku.

Para pemimpin perlu mengembangkan apa yang saya sebut berpikir kaleidoskop - cara membangun pola dari fragmen data yang tersedia, dan kemudian memanipulasi mereka untuk membentuk pola yang berbeda. Mereka harus mempertanyakan asumsi mereka tentang bagaimana potongan organisasi, pasar, atau masyarakat cocok bersama. Para pemimpin perubahan ingat bahwa ada banyak solusi untuk masalah dan bahwa dengan melihat melalui lensa yang berbeda seseorang akan menemukan, misalnya, sebuah cara baru untuk memberikan perawatan kesehatan.

Ada banyak cara untuk mempromosikan pemikiran kaleidoskopik. Mengirim orang luar perusahaan - tidak hanya pada kunjungan lapangan, tetapi "perjalanan jauh jauh." Pergi ke luar industri Anda dan kembali dengan ide-ide segar. Putar tugas pekerjaan dan menciptakan tim proyek interdisipliner untuk memberikan orang ide-ide segar dan peluang untuk menguji asumsi-asumsi mereka. Misalnya, salah satu departemen yang inovatif dari sebuah perusahaan minyak AS secara teratur mengundang orang-orang dari berbagai departemen untuk menghadiri sesi brainstorming besar. Ini memungkinkan pihak luar yang berminat untuk mengajukan pertanyaan, membuat saran, dan memicu ide-ide baru.
Anda tidak bisa menjual perubahan tanpa keyakinan asli.

3. Berkomunikasi aspirasi menarik.

Anda tidak bisa menjual perubahan, atau apa pun, tanpa keyakinan asli, karena ada begitu banyak sumber ketahanan untuk mengatasi: "Kami belum pernah melakukannya sebelumnya, kami mencoba sebelum dan itu tidak berhasil." "Hal-hal yang OK sekarang, jadi mengapa kita harus berubah?" Terutama ketika Anda mengejar inovasi yang benar sebagai lawan untuk menanggapi krisis, Anda harus membuat kasus yang menarik. Pemimpin berbicara tentang berkomunikasi visi sebagai instrumen perubahan, tapi aku lebih suka gagasan berkomunikasi aspirasi. Ini bukan hanya sebuah gambaran apa yang bisa, itu adalah menarik bagi diri kita lebih baik, panggilan untuk menjadi sesuatu yang lebih. Hal ini mengingatkan kita bahwa masa depan tidak hanya turun seperti set panggung, kita membangun masa depan dari sejarah kita sendiri, keinginan, dan keputusan.

4. Bangunan koalisi.

Para pemimpin perubahan membutuhkan keterlibatan orang-orang yang memiliki sumber daya, pengetahuan, dan kekuatan politik untuk membuat sesuatu terjadi. Anda ingin pembentuk pendapat, para ahli di lapangan, para pemimpin nilai. Itu terdengar jelas, tetapi bangunan koalisi mungkin adalah langkah yang paling diabaikan dalam proses perubahan.

 Pada tahap awal perencanaan perubahan, pemimpin harus mengidentifikasi pendukung kunci dan menjual impian mereka dengan semangat yang sama dan musyawarah dengan pengusaha. Anda mungkin harus mencapai jauh ke, di, dan di luar organisasi untuk mencari pengaruh utama, tetapi pertama-tama Anda harus bersedia untuk mengungkapkan ide atau usulan sebelum siap. Kerahasiaan menyangkal Anda kesempatan untuk mendapatkan umpan balik, dan ketika hal-hal yang bermunculan pada orang tanpa peringatan, jawaban termudah adalah selalu ada. Bangunan koalisi membutuhkan pemahaman politik perubahan, dan dalam setiap organisasi tersebut politik yang tangguh.

Ketika membangun koalisi, namun, itu adalah kesalahan untuk mencoba untuk merekrut orang sekaligus. Pikirkan inovasi sebagai suatu usaha. Anda ingin jumlah minimum investor diperlukan untuk memulai usaha baru, dan untuk juara ketika Anda membutuhkan bantuan nanti.

5.  Mentransfer kepemilikan tim kerja.

 Setelah koalisi adalah di tempat, Anda bisa melibatkan orang lain dalam pelaksanaannya. Anda harus tetap terlibat - tugas pemimpin adalah untuk mendukung tim, memberikan pelatihan dan sumber daya, dan patroli batas-batas di mana tim dapat beroperasi secara bebas. Tapi Anda tidak bisa hanya meminta manajer untuk melaksanakan agenda perubahan sepenuhnya terbentuk, Anda malah mungkin mengembangkan garis besar, diinformasikan oleh pemindaian lingkungan Anda dan banyak pertanyaan yang baik, dari mana orang dapat melakukan serangkaian percobaan kecil. Pendekatan itu tidak hanya menganugerahkan kepemilikan tim, tetapi memungkinkan orang untuk mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan baru dalam cara-cara yang tidak yakin perusahaan atau anggaran Anda.

 Menahan godaan untuk tumpukan tanggung jawab pada anggota tim.

Sebagai psikolog Richard Hackman telah ditemukan, itu bukan hanya kepribadian atau proses tim yang menentukan keberhasilan, melainkan apakah atau tidak tim ini terkait tepat dengan sumber daya yang mereka butuhkan dalam organisasi (lihat "Kenapa Tim Tidak Bekerja," Musim Dingin 1998). Selain itu, para pemimpin dapat memungkinkan tim untuk membentuk identitas mereka sendiri, membangun rasa keanggotaan, dan menikmati perlindungan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan perubahan. Salah satu godaan pemimpin harus menahan adalah hanya tumpukan tanggung jawab pada anggota tim. Sementara itu modis untuk memiliki orang memakai topi banyak, orang harus diberi tanggung jawab - dan waktu - untuk fokus pada tugas-tugas perubahan.

6.  Belajar untuk bertahan.

Hukum pribadi saya dari manajemen, jika tidak hidup, adalah bahwa segala sesuatu dapat terlihat seperti kegagalan di tengah. Salah satu kesalahan pemimpin membuat dalam proses perubahan adalah untuk memulai mereka dan meninggalkan mereka. Ada banyak cara sebuah inisiatif perubahan bisa tergelincir (lihat "Moments Sticky di Tengah Perubahan"). Tapi berhenti terlalu cepat dan, menurut definisi itu akan gagal, tinggal dengan melalui rintangan awal dan hal-hal baik mungkin terjadi. Tentu saja, jika proses perubahan membutuhkan waktu cukup lama Anda harus kembali ke awal - memantau lingkungan lagi, recheck asumsi Anda, mempertimbangkan kembali apakah perubahan yang diajukan masih yang tepat. Abdicating peran Anda merusak upaya karena, tidak seperti stroke berani, pawai panjang membutuhkan kepemimpinan yang sedang berlangsung. Kebanyakan orang merasa senang tentang hal-hal di awal, dan semua orang menyukai akhiran, akhiran terutama senang. Ini adalah kerja keras di antara yang menuntut perhatian dan upaya para pemimpin cerdas.

7. Membuat semua orang pahlawan.

Mengingat untuk mengenali, menghargai, dan merayakan prestasi adalah keterampilan kepemimpinan yang penting. Dan itu mungkin adalah alat motivasi yang paling kurang dimanfaatkan dalam organisasi. Tidak ada batas untuk berapa banyak pengakuan yang dapat Anda berikan, dan itu sering gratis. Pengakuan membawa siklus perubahan ke kesimpulan logis, tetapi juga memotivasi orang untuk mencoba perubahan lagi. Begitu banyak orang terlibat dan berperan dalam mengubah cara organisasi melakukan hal-hal yang penting untuk berbagi kredit. Perubahan merupakan isu yang sedang berlangsung, dan Anda tidak mampu untuk kehilangan bakat, keterampilan, atau energi dari orang-orang yang bisa membantu mewujudkannya.